Christian H : l’engagement pour la performance

Christian H  : l’engagement pour la performance

Observateur, le look sport, Christian H est l’interlocuteur qui offre à sa clientèle une écoute active orientée résultats.

Après 19 ans en management d’équipe, administration des ventes, coordination marketing, développement commercial, ce diplômé d’un cycle multinational de l’Institut Supérieur de Gestion (Paris – New-York – Tokyo) dispose d’une grande capacité d’adaptation tant par les secteurs d’activité côtoyés que par le portefeuille de compétences développées en entreprise ou en cabinet conseil.

Dénominateurs communs : qualité, service, rentabilité, performance commerciale

De l’univers normé du secteur pétrolier au rythme soutenu du fitness en passant par le marché réglementé du photovoltaïque et le secteur en devenir de l’environnement, les dénominateurs communs de son profil et de son parcours sont un goût prononcé pour la qualité de la relation client, un sens inné du service et un souci permanent de la rentabilité .

Une puissance de travail au service de la rentabilité économique de l’entreprise

A la tête d’un centre de profit ou meneur d’une force de vente, il apportera à votre entreprise une expérience diversifiée et réussie du management d’équipe, une expertise de la relation commerciale B to B, un savoir-faire avéré en gestion de business unit et aussi des talents en organisation, des compétences en communication, un savoir-faire en gestion financière, une vraie sensibilité  informatique, le sens de l’engagement et une forte puissance de travail.

Les savoirs, savoirs faire et savoirs relationnels de Christian H coïncident avec vos besoins en développement ?

Contactez-nous au 06 96 21 02 48 ou par mail à veronique@positiconseils.com.

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Les managers vivent aujourd’hui dans la continuité

Lorsque je recense les demandes de mes clients dans des entreprises et des organisations publiques, il me semble que cette saison 2011/2012 va être marquée par la continuité. Cela confirme l’analyse que je fais depuis la crise dite des « subprimes » en 2008. Cinq grandes tendances se figent dans les discours des dirigeants quant à leurs attentes vis-à-vis des managers.

La première est qu’il faut « faire plus avec moins » pour rester compétitifs, faire la chasse aux couts inutiles et limiter les dépenses. L’organisation, les processus, l’aménagement des espaces et du temps se doivent d’être « Lean » : sans gras, dégraissés, maigres ; au sens littéral du terme. Il faut s’adapter pour survivre face à la montée des pays émergeants en est la deuxième. Les thèmes chers à Darwin, « ce ne sont pas les plus forts et les plus rapides qui survivent, mais ceux qui s’adaptent » sont assénés, comme tels, lors de nombreuses conventions. La déclinaison de ce thème est un impératif pour les managers, invités à incarner personnellement les changements en cours et à venir. La troisième tendance est un hymne à la gestion de la complexité. Par exemple, le manager doit savoir endosser plusieurs rôles en fonction de l’enjeu, du contexte et de la situation. Il doit être leader, pour dire et faire vivre les normes, éclaireur pour construire un avenir  et coach pour développer les compétences de ses collaborateurs. Le « et » remplace le « ou ». Par exemple, il faut à la fois innover et standardiser, manager et s’occuper soi-même de taches précises, confronter et coopérer. Manager de manière asynchrone, à distance, en mode multiculturel est la quatrième constante. Les managers nomades gèrent des collaborateurs et des acteurs de projets nomades à l’aide des outils du management web.02. Il leur faut sans cesse entretenir des bases de données qui alimentent les progiciels de gestion intégrée tels SAP ou Oracle. Enfin, la dernière est le retour aux fondamentaux du management. La crise, la compétition planétaire, les risques psychosociaux, les exigences accrues des clients, obligent les managers à s’investir dans des modes de relations humaines qui déclenchent « le bon vouloir » des collaborateurs. Ils doivent être « présents », consacrer du temps aux personnes et aux équipes, émettre et accepter des feedback.

En d’autres termes, nous avons de la chance, rien ne change depuis trois ans.

Le blog de Jean-Louis Muller, 01/10/2011

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Y a-t-il quelqu’un pour remplacer le patron ?

L’exemple d’Air France est intéressant sur la difficulté des plans de succession dans les entreprises. D’un côté, un P-DG promu de longue date, Pierre-Henri Gourgeon, de l’autre son successeur, un nouveau DG recruté de l’extérieur, Alexandre de Juniac dont la nomination semble assurée malgré les réticences du groupe à confirmer la nouvelle. Qu’en est-il dans les entreprises ? Comment remplace-t-on le top management ? Y a-t-il des règles en la matière ? Enquête.

Qui pour succéder à terme au P-DG du groupe ? Quel manager pour remplacer le directeur d’une filiale qui part à la retraite dans trois ans ? Plus généralement : comment anticiper l’évolution des comités de direction dans les cinq prochaines années ? Ces questions, essentielles à la bonne marche d’une entreprise, semblent pourtant minorées. Selon un sondage du cabinet Korn/Ferry paru en janvier 2010, 59 % des cadres interrogés pensent que leur entreprise ne dispose pas d’un plan de succession bien défini. Une enquête mondiale de Pricewaterhouse Coopers de 2008 indiquait, quant à elle, que près de la moitié des entreprises familiales ne disposent d’aucun plan de relève. Seules 16 % des sociétés interrogées affirmaient alors avoir mis en place un dispositif pour prévoir la succession de la plupart des postes de direction.

Identifier les profils clés

 » Très peu d’entreprises sont bien organisées de ce point de vue, confirme Eric Gellé, directeur général de Lumesse France, éditeur de solutions de gestion des talents. Elles pensent, en général, que les personnes sont interchangeables.  » Claire Vizzolini, senior manager RH au sein du cabinet de stratégie Kurt Salmon, estime que les entreprises anglo-saxonnes sont en avance sur cette question.  » Mais, aujourd’hui, le vieillissement de nos dirigeants incite également les sociétés françaises à identifier et à former des remplaçants « , tempère-t-elle. L’idée fait donc son chemin dans les grandes directions des ressources humaines. Ainsi, au sein du groupe Axa, 400 noms de successeurs sont identifiés et présentés au comité exécutif. Idem pour SFR :  » Dans notre entreprise, qui emploie 10 000 salariés, nous nous concentrons sur un périmètre de 80 personnes clés, qui représente les différents comités de direction du groupe « , témoigne Cécile Guillois Bouillet, la directrice du développement RH et de la formation.  » Nous regardons qui peut leur succéder et étudions les éligibilités possibles à leur succession à court, moyen et long terme et comment eux-mêmes vont pouvoir évoluer dans l’organisation.  » Au final, environ 200 personnes intègrent le plan de succession.

Air France : y a-t-il un pilote dans l’avion ?

Le conseil d’administration d’Air France se serait déjà prononcé sur la candidature d’Alexandre de Juniac comme DG d’Air France. Une information confirmée en interne par les organisations syndicales le 3 octobre 2011.

Malgré des démentis successifs, le nom d’Alexandre de Juniac, ancien directeur général adjoint de Thalès, succédant à Pierre-Henri Gourgeon court depuis plus de six mois. Le conseil d’administration s’est prononcé pour sa candidature et, côté organisation syndicale, l’information a été confirmée en interne ce lundi 3 octobre 2011, d’après nos informations. Pourtant, le communiqué officiel n’est toujours pas sorti. Selon un message diffusé en interne, celui-ci ne devrait paraître que courant octobre. Alexandre de Juniac devrait prendre ses fonctions en janvier 2012 tandis que Pierre-Henri Gourgeon sera nommé à la tête de la holding Air France-KLM-Alitalia.

Le même type de démarche est adopté chez Accenture France (5 300 collaborateurs) où  » un dispositif de plan de succession a été mis en place sur une vingtaine de postes clés, c’est-à-dire les membres du comité de direction, que l’on appelle le board, et leurs bras droits « , affirme Myriam Couillaud, la DRH France. Ce qui implique l’élaboration d’une liste d’au moins une cinquantaine de collaborateurs considérés comme des successeurs potentiels. Autre exemple : le groupe d’analyse, de contrôle et de certification industrielle SGS (2 500 salariés en France dans 20 sociétés) a fait émerger 23 postes – présidents des sociétés et patrons des lignes fonctionnelles – pour lesquels  » nous devons identifier le successeur en cas d’urgence et celui à plus long terme « , affirme son DRH Francis Bergeron. Au final, environ soixante personnes sont considérées comme de possibles futurs dirigeants.

Mobilité et formation

 » Dans un plan de succession idéal, résume Eric Gellé, on identifie trois ou quatre successeurs potentiels pour un poste, soit deux en interne et au moins un en externe.  » Reste que cette première étape ne règle pas le problème crucial : éviter un trop grand turn-over parmi les cadres dirigeants et faire évoluer le management en douceur.  » Si l’on veut que cela aboutisse, il ne suffit pas de mettre des noms, il faut accompagner les personnes « , indique Claire Vizzolini.  » Derrière un plan de succession, il y a plus qu’une photographie, il y a un processus vivant « , renchérit Eric Gellé. Et là, chaque groupe a sa méthode, ses leviers… et son budget. Accenture France a tout de l’entreprise anglo-saxonne : elle privilégie, comme l’exprime sa DRH, le  » training on job « . Traduction : pas de programme de formation dispendieux ou de coaching particulier, seule la mobilité et l’expérience de terrain comptent.  » Nous construisons une cartographie des compétences pour chacun et les axes à développer « , explique Myriam Couillaud. En fonction des aspirations et des améliorations décelées par le conseiller carrière, chaque manager sera orienté vers tel ou tel poste,  » pour le faire grandir « . Chez SFR, la politique est différente, même si la mobilité demeure un élément important : chaque année, 10 personnes intègrent un programme de 18 mois à l’Insead et des coaching sont proposés autour de la vision stratégique et la performance.  » Nous axons les moyens sur le développement des compétences comportementales comme le management, le leadership et la communication « , résume Cécile Guillois Bouillet. En clair : passer du statut d’expert à celui de leader via la formation et le développement personnel.

Successeur… sans le savoir

Parcours professionnel balisé, formations de haut niveau, coaching : les successeurs sont parfois choyés. Mais pas informés de leur statut. Du moins, pas officiellement.  » La confidentialité doit être la règle, notamment pour ne pas exacerber la concurrence en interne « , explique Eric Gellé. Myriam Couillaud reconnaît que les principaux intéressés ne sont pas formellement informés  » pour ne pas créer des attentes que nous ne pourrions peut-être pas tenir « . Globalement,  » un plan de succession est totalement secret et seulement communiqué à la DRH et au comité exécutif « , affirme Claire Vizzolini. Il est donc élaboré en vase clos, entre les dirigeants du groupe et les managers des business unit, qui jouent le rôle de détecteurs.  » Et c’est là la limite de l’exercice « , ajoute la consultante. Car, selon elle, un comité de direction se restreint souvent aux personnes qu’il connaît. Ce qui ne valorise pas les femmes. Car, autre travers : les managers sollicités pour identifier des successeurs recommandent souvent des collaborateurs qui leur ressemblent et nuisent ainsi au renouvellement et à l’innovation. Ce que confirme d’expérience Francis Bergeron qui souhaite mettre en place un comité de sélection plus élargi afin d’éviter que ses directeurs l’orientent trop vers des clones. En outre, un manager évite parfois de faire émerger un nom, même pertinent, pour qu’il ne quitte pas trop tôt son équipe…

Une réussite en demi-teinte

Même s’il permet de limiter le turn-over des managers clés grâce à un accompagnement sur mesure, le plan de succession n’est pas toujours couronné de succès. Francis Bergeron évalue à un sur deux les successeurs qui prennent effectivement le poste secrètement promis. Pas de chiffres chez SFR, où la directrice du développement RH consent juste à parler d’un  » plan plutôt bien respecté « . Chez Accenture, pas de statistiques précises non plus mais un sentiment positif :  » En général, les postes de leadership sont pourvus en interne, très peu sont comblés par un recrutement externe. Je me dis que cela fonctionne dans à peu près 9 cas sur 10 « , juge Myriam Couillaud. Pour Claire Vizzolini, les échecs ne signent pas l’inutilité des plans de succession :  » Même si l’objectif premier est raté, cet exercice permet d’identifier ce que l’entreprise veut mettre en place du point de vue managérial. Il pousse à s’interroger régulièrement sur ce qu’est un manager et comment le former.  » Un point déjà positif.

Réussites et loupés des grandes successions

Les tops

L’OREAL : Jean-Paul Agon, nommé PDG en mars 2011, a entamé sa carrière dans le groupe en 1978 pour accéder au poste de directeur général en 2006 après un parcours sans faute. Il a remplacé Lindsay Owen-Jones, nommé PDG en 1988. Une succession sans accroc.

BNP PARIBAS : début 2003, Michel Pébereau, PDG de la banque, annonce que Beaudoin Prot prendra sa succession à la direction opérationnelle. C’est chose faite en mai pour cet énarque entré vingt ans plus tôt au sein du groupe et qui devient alors administrateur directeur général après une progression sans fausses notes.

Les flops

RENAULT : Patrick Pélata était le dauphin désigné de Carlos Ghosn à la tête du constructeur automobile. Entré comme chef d’atelier à l’usine de Flins en 1984, il a suivi la voie royale et balisée jusqu’au poste de directeur général du groupe en 2008. Mais l’affaire de vrai-faux espionnage l’a poussé à la démission en avril. Il a été recasé au sein de l’Alliance Renault-Nissan.

SOCIETE GENERALE : En 2008, Jean-Pierre Mustier, énarque, est à la tête de la puissante banque de financement du groupe. Il a gravi tous les échelons depuis son entrée comme  » simple  » trader en 1987 et est pressenti pour succéder au PDG Daniel Bouton. L’affaire Kerviel éclate : mis en cause, il est évincé et doit accepter un placard doré à la tête de la société de gestion de la banque.

Manuel Jardinaud pour LEntreprise.com, publié le 04/10/2011

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Evaluer et améliorer la satisfaction du client

Dans notre monde ultra-concurrentiel, la satisfaction des clients est la clé de la réussite commerciale. Il faut donc disposer d’outils permettant d’identifier objectivement les besoins, d’évaluer la satisfaction et de suivre les progrès réalisés dans la relation client.

Ce que vous coûte l’insatisfaction des clients

Un client perdu, c’est d’abord une perte d’image pour votre entreprise : on dit qu’un client mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois. C’est ensuite une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction. C’est enfin des dépenses supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients.
À ces coûts s’ajoute enfin le coût du traitement des insatisfactions des clients :

  • Coût des retours, du retravail, des remises, des remplacements de matériel générés par cette insatisfaction.
  • Coûts de gestion des réclamations, des conflits, des procès…

L’enjeu économique et financier de la satisfaction des clients est donc considérable : il représente un pourcentage important de votre chiffre d’affaires. Par conséquent, il doit donc être considéré comme l’une des priorités de votre entreprise.

Comment mieux satisfaire durablement ses clients ?

On a souvent tort de penser qu’on connaît ses clients. En réalité, cette connaissance peut être faussée par les a priori et les intérêts en jeu. Il vous faut donc d’abord disposer d’outils objectifs permettant :

  • d’identifier les besoins avant la prestation ;
  • d’évaluer la satisfaction après la prestation.

Il vous faut ensuite mettre en œuvre les actions appropriées pour mieux répondre aux besoins identifiés ou réduire les causes de son insatisfaction.

Les outils d’évaluation et d’amélioration de la satisfaction des clients

1. L’identification objective des besoins du client avant la prestation

Les études de besoins (aussi appelées études marketing) constituent l’outil le plus connu dans ce domaine. Elles sont conduites dans le cadre de la démarche de conception des nouveaux produits ou des services pour bien les adapter aux attentes de la clientèle.

L’identification des besoins du client avant une prestation importante est moins pratiquée, mais pourtant tout aussi importante.
Elle vise à formaliser non seulement les aspects contractuels, mais aussi les dimensions implicites non contractuelles attendues de votre prestation, pour vous donner le maximum de chances de satisfaire vos clients.

2. L’évaluation de la satisfaction

Les outils de ce type sont utilisés après la réalisation de la prestation. Ils visent à identifier les écarts entre l’offre et la perception du client afin de les réduire, autant que possible, à l’avenir.
Deux types d’outils sont utilisés dans ce but :

  • le suivi et le traitement des réclamations client : il s’agit de relever et d’analyser les réclamations écrites ou orales ;
  • l’enquête de satisfaction : elle consiste à évaluer la satisfaction du client sur la base d’un questionnaire écrit ;

L’intérêt de ces outils ? Ils vous fournissent une évaluation plus objective de la satisfaction de vos clients. Ils constituent aussi une base concrète pour définir des actions d’amélioration.

  • les actions d’amélioration : l’identification des besoins de vos clients ou l’évaluation de leur satisfaction débouchent sur des actions d’amélioration dans le cas où un écart non souhaitable est constaté entre votre offre et leurs demandes.

Quelques exemples…

1. Identification et hiérarchisation des besoins du client

Dans le cadre d’un contrat de production d’un site internet, une société informatique a établi et fait valider par son client les besoins suivants, classés par ordre d’importance :

  • le respect des fonctionnalités convenues contractuellement avec le client ;
  • les délais de réalisation de 2 mois ;
  • la facilité d’utilisation du site (sa convivialité) pour le visiteur ;
  • l’existence d’une assistance après-vente adaptée.

Elle dispose ainsi d’une base objective pour faire coïncider ses prestations avec les exigences de ce client.

2. Enquête de satisfaction et plan d’amélioration

L’enquête de satisfaction réalisée par un commerçant en meubles fait ressortir que les délais de livraison constituent son point faible avec une note moyenne de 5 sur 10, alors que ce point est mis en avant par le magasin dans son offre publicitaire. L’amélioration des délais de livraison devient alors une priorité pour ce commerçant.

Quelques conseils pratiques

Essayez de vous bâtir des outils simples et adaptés à votre situation propre.

Pour l’identification des besoins, pensez, avant chaque prestation importante, à construire une liste de questions types qui vous permettront de mieux identifier le détail des besoins de vos clients.

Concernant l’enquête de satisfaction, trois questions peuvent suffire. Elles concernent l’avis du client sur :

  • la qualité de la prestation ;
  • son coût ;
  • ses délais de réalisation.

Complétez éventuellement ce questionnaire de base avec des questions spécifiques qui intéressent particulièrement votre métier.

Pensez également à construire et à suivre dans un tableau les réclamations où vous établirez au fur et à mesure la liste des réclamations-client de votre clientèle, les causes de ces réclamations et les actions préventives à mettre en œuvre pour les supprimer.

Priorisez vos actions d’amélioration en établissant une «  grille des choix  » à partir des résultats de ces enquêtes.

Gilles Barouch, auteur de Fidéliser et gagner les clients par l’écoute, Collection « Les grilles pratiques des entrepreneurs, Éditions Livres à Vivre.
www.livres-a-vivre.com – Netpme 20/09/2011

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Et si vous adoptiez le Haka en entreprise ?

Regards féroces, chant maori…, ce 16 septembre, le Haka pratiqué par les All Blacks va une nouvelle fois impressionner leurs adversaires, à savoir les Japonais. Une danse aux vertus fédératrices qui pourrait inspirer les managers. L’éclairage de Serge Betsen, ancien international et capitaine du XV de France et consultant en entreprise.

 » Le haka est une danse traditionnelle des îles du Pacifique Sud -Samoa, Fidji, Tonga, chacune ayant le sien- et qui donne de la force, de l’énergie au groupe afin de démontrer toute sa vigueur lors d’une cérémonie de bienvenue ou avant une confrontation guerrière. Les All Blacks l’ont adopté au XXème siècle dans leurs rencontres sur territoire étranger, puis ils l’ont systématisé avant chaque match depuis 1985 (à l’initiative du capitaine de l’époque Wayne Shelfrod*.

. Un rituel de préparation mentale. Le Haka permet aux joueurs de se concentrer, de se relaxer dans leur tête face à la pression de l’objectif. C’est rite de recueillement qui aide à rassembler son énergie, à gagner en lucidité pour gagner un match.
>>> Avant de décrocher un contrat en entreprise, assurer un rendez-vous capital, chacun sur son lieu de travail peut ainsi se ressourcer, s’abstraire de l’environnement. Ce peut-être par une prière, des habitudes de rangement, etc. Les managers peuvent suggérer des rites collectifs, telle une PME du commerce équitable qui organise dix minutes de silence tous les matins dans les bureaux. D’autres ont des pratiques particulières d’applaudissement pour encourager et congratuler.

. La réunion du corps et de l’esprit. Le Haka permet de prendre conscience de son corps, de se transcender, de se donner à 200%. A un moment sur le terrain le joueur se dit :  » ça y est, je suis prêt ! « . Il est pleinement présent.
>>> En entreprise, on intellectualise trop les choses. On en oublie son corps et ses émotions. A mon sens, un séminaire sportif de cohésion d’équipe de temps en temps ne suffit pas à renouer avec son physique. Certaines sociétés ont leurs salles de sport, notamment les sociétés high-tech dans le secteur des télécoms ou du web et offrent la possibilité à leurs collaborateurs de s’entraîner régulièrement. C’est essentiel.

. Quelque chose de plus grand que soi. Le Haka puise sa force dans ses racines culturelles. Les néo-zélandais le pratiquent depuis la petite enfance, à l’école, à l’université, à l’armée. C’est un élément de l’identité nationale, où la population est hétérogène : certains sont 100% maoris, d’autres le sont à demi ou au trois quarts. Ce chant au XIXème siècle les ralliait tous à une cause plus grande qu’eux, les affirmant contre les colons anglais. Depuis, ce chant est fédérateur pour la nation entière.
>>> Il peut y avoir aussi des causes plus grandes qu’elles-mêmes, et qui motivent les collaborateurs dans les entreprises : des projets humanitaires ou écologiques par exemple.

. Haka contre Haka. A la danse guerrière qui intimide, on peut répondre par son propre Haka qui impressionne l’autre aussi. Lors du quart de finale de la Coupe du monde de rugby en 2007, à Cardiff face aux All Blacks, j’ai proposé une riposte pour ne pas nous laisser faire et nous montrer plus déterminés que l’adversaire. Nous étions tous en bleu-blanc-rouge, défiant le chant des néo-zélandais, jusqu’à un mètre d’eux au milieu du terrain. On a gagné, même si j’ai été KO au bout de 5 minutes. Parce que cette tenue tricolore faisait parler nos tripes, au-delà de nous.
>>> A son propre niveau, un collaborateur a intérêt à faire son Haka : en ne buvant pas d’alcool avant un entretien, en apprenant trois mots de chinois avant de négocier en Asie, etc. Cela fait partie de ce que j’appelle  » l’entraînement invisible « , et c’est aussi puissant que la danse des maoris.  »

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com, publié le 09/09/2011, mis à jour le15/09/2011

(1) Voir son site : www.sergebetsen.net

*Le Ka Mate des All Blacks. Datant de 1820, il signifie littéralement  » C’est la mort « , mais se veut être un chant de renaissance. A l’origine, les guerriers Maori mangeaient leurs ennemis pour prendre leur  » mana « , leur prestige. Depuis 2005, les All Blacks ont créé un 2ème haka, le Kapa O Pongo, qui signifie  » l’équipe en noir « , beaucoup plus guerrier.

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La marque employeur au service des talents

En amont de la conférence organisée le 4 octobre prochain par Quatre Vents autour du thème « Attirer et recruter les meilleurs talents », Stéphane Gire directeur du recrutement PSA Peugeot Citroën, et Muriel Bolteau, directeur des politiques emploi et carrières de Carrefour, reviennent sur la question de la marque employeur et de la gestion des talents.

Dans quel contexte est né votre travail sur la marque employeur ?

Stéphane Gire (SG) : Nous avons connu une période de non recrutement, et au moment de les relancer en 2009, nous avons bien senti que les meilleurs talents étaient prisés par tout le monde. Les principaux acteurs du CAC40 font le même constat : départ des seniors, pénurie de talents sur certains métiers… Face à cette situation, il faut donc une stratégie claire pour accroître notre attractivité. Nous avons vite alerté notre direction sur le fait que le simple fait d’entrer chez PSA ne suffisait plus à attirer les meilleurs. Il fallait redonner du sens : dire qui on est, quelle stratégie nous adoptons, ce que veut dire travailler chez PSA…

Comment se caractérise cette marque employeur ?

SG : Il a d’abord fallu faire comprendre que l’on partait de l’intérieur de l’entreprise vers l’extérieur et non l’inverse ; chaque collaborateur doit porter le maillot et exporter l’image vers l’extérieur. Il s’agit de dire réellement qui ont est : on l’assume et on l’explique. Donc l’attractivité, cela consiste finalement à afficher la fierté de ce que l’on représente. Jusqu’à présent, l’attrait pour le secteur de l’automobile pour les jeunes était une évidence. Aujourd’hui, ils sont aussi attirés par l’audit, la banque, le conseil… La génération Y affiche des priorités différentes. On a compris qu’il ne fallait pas leur parler comme à la génération précédente. Donc la question est : Comment on s’adresse à ces jeunes talents ? Qu’est ce qu’on leur raconte comme histoire ? Comment ils se sentent intégrés dans cette histoire ? Comment on donne du sens à l’activité qu’ils auront chez nous ? Et la marque employeur, ce n’est pas juste un outil pour attirer les jeunes chez nous. Il y a un vrai enjeu de gouvernance d’entreprise : dans cette idée, comment on donne envie de rejoindre le groupe et d’y rester ? Comment on pose nos valeurs fondatrices : écoute, solidarité, respect, cohésion, réseau, maillot… Aujourd’hui, cela a bien avancé. Le fait que PSA recrute et fait grandir les talents est bien ancré en interne.

Muriel Bolteau (MB) : Notre marque employeur se construit autour de quatre piliers : favoriser l’emploi local, développer nos collaborateurs, travailler à l’égalité des chances et favoriser le bien être au travail. Sur ces quatre piliers, nous avons mené un certain nombre d’actions qui viennent confirmer nos engagements.
Nous travaillons ainsi avec un certain nombre de partenaires comme les missions locales, les associations de mairies etc.
En termes de développement, 50 % de nos cadres en France sont issus de la promotion interne, sur les fonctions de directeurs et cadres dirigeants, les chiffres montent à 80 voire 90 %. L’enseigne favorise énormément la mobilité fonctionnelle et géographique. Sur l’égalité des chances, le groupe a, par exemple, lancé dernièrement un nouveau programme : Woman leader. L’objectif est de développer la mixité des cadres dirigeants avec déjà des résultats encourageants : dans le cadre de notre graduate programme dédié aux dirigeants, nous avons 4 femmes sur 9 personnes. Lors des derniers recrutements de directeurs des magasins Market, nous avions 5 femmes pour 2 hommes. Nous travaillons également sur la handicap ou encore sur le maintien dans l’emploi et le recrutement.
Enfin, sur la question du bien-être au travail, nous organisons les horaires en îlots pour les hôtes et hôtesses de caisse pour adapter leur temps de travail à leurs besoins familiaux, nous travaillons sur les questions de prévoyance santé et de mutuelle… L’ambiance aussi est une notion forte, en particulier dans les magasins avec le vivre ensemble, la vie collective qui plait beaucoup aux collaborateurs.

Comment travaillez-vous vos relations avec l’enseignement supérieur ?

SG : Pour répondre à ce besoin de proximité des étudiants, j’ai réduit le nombre de recruteurs sur les forums au profil de campus partners. Ce sont des « anciens » de l’université ou de l’école concernée. Ils fonctionnent en binômes. Le premier est un jeune collaborateur (2 ou 3 ans d’expérience) et donc pas complètement éloigné des préoccupations des étudiants. Ils ont le même vocabulaire, le même discours, ils échangent donc de façon très concrète. L’autre binôme a 10 ans d’expérience et montre concrètement son parcours dans l’entreprise pour donner une idée aux étudiants de ce qui est possible. Le but est que ces campus partners soient en contact avec les étudiants de leur ancienne école (université) tout au long de l’année, en toute occasion.
Nous avons également un réseau d’ambassadeurs écoles, des cadres dirigeants qui sont idéalement des anciens de l’école concernée et qui ont un lien direct avec le directeur de l’école ou de l’université.

MB : Nous affichons une politique d’apprentissage importante avec plus de 3 000 alternants dans l’ensemble de nos magasins. Nous avons également mis en place une démarche intitulée pack étudiant. Chaque étudiant peut choisir ses horaires, avec un salaire garanti et une remise sur ses achats. Le développement des stages est aussi une façon importante de permettre aux jeunes de se projeter ; 20 à 25 % sont en emploi chez nous à l’issue de leur stage.
Nous avons mis en place un graduate programme pour recruter des jeunes diplômés dans une démarche assez nouvelle. Il s’agit d’accueillir ces jeunes diplômés sur des graduates programmes de spécialistes : business manager, finances etc. Pendant 6 à 12 mois, ils sont en stage, en formation et accompagnés par un tuteur avant de prendre des responsabilités dans ce domaine. Nous avons également un graduate programme de dirigeants sur quatre ans pour se projeter et devenir directeur chez Carrefour. Nous avons des partenariats avec des écoles, des universités, des IAE sur toute la France à proximité de nos magasins.

Quelle est votre approche des réseaux sociaux dans le cadre de votre marque employeur ?

SG : Nous avons mis en place trois communautés très ciblées sur Facebook. Il ne s’agit pas d’un outil de recrutement pur et dur, mais plutôt d’un outil de communication, pour donner de l’info. La première communauté s’appelle « PSA My experience ». Elle s’adresse aux personnes en formation (communauté d’apprentis, de VIE et de stagiaires). La communauté « Ingéteck » porte sur les questions d’ordre technique. Dans un milieu assez passionnel, l’idée est que nos ingénieurs expliquent, répondent aux questions sur les métiers, sur pourquoi tel choix technique etc. Enfin, la troisième communauté – « PSA fait grandir les talents » – est orientée sur les profils commerce, et basée sur un graduate programme.

MB : Ces nouveaux usages vont assez bien avec notre démarche de tendre vers le 0 CV papier. Aujourd’hui, les candidats vont déjà naturellement vers le média Internet pour postuler. Donc le sujet Internet d’un point de vue global est une question prioritaire chez nous. Sur la question des réseaux sociaux en particulier, nous sommes plus favorables à travailler sur les réseaux sociaux professionnels que personnels. Nous avons déjà engagé une démarche depuis quelques mois pour bien comprendre comment tout ça fonctionne. Ces réseaux sont particulièrement adaptés pour le recrutement de profils spécialisés, sur des fonctions experts et managers. Il s’agit alors de recrutements plus qualitatifs pour des profils très précis, sur des métiers de back-office, moins connus du grand public. Sur ce sujet, nous sommes encore en phase d’expérimentation. Nous y serons de plus en plus présent. Mais cela doit rester un canal parmi les autres.

Propos recueillis par Brice Ancelin

(Focus rh, 15/09/2011)

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Usure professionnelle : une pénalité pour les entreprises ?

La loi de réforme des retraites de 2010 et ses décrets d’application prévoient une pénalité financière pour les entreprises et les branches concernées qui n’auraient pas négocié un accord ou mis en place un plan d’actions sur la pénibilité et l’usure professionnelle. Décryptage de cette nouvelle mesure avec Ludovic Bugand, chargé de mission au département santé et travail de l’Anact.

Que stipulent les décrets d’application concernant cette pénalité financière ?

Cette pénalité concerne uniquement les entreprises de plus de 50 salariés où au moins la moitié des effectifs est exposée à des facteurs de pénibilité. Le dispositif entrera en vigueur au 1er janvier 2012. Toutes les entreprises qui n’auront pas négocié un accord ou mis en place un plan d’actions à cette date s’exposeront à une pénalité financière qui peut aller jusqu’à 1 % de la masse salariale. En revanche, le décret ne fixe pas d’obligation de résultats. Les entreprises doivent simplement définir des objectifs autour de différents domaines d’action, avec des indicateurs chiffrés.

Au-delà de cette obligation légale, qu’est-ce qui selon vous devrait inciter les entreprises à engager ce type de démarche ?

Dans un contexte d’allongement de la vie professionnelle et de vieillissement de la population, les problématiques d’usure professionnelle vont devenir de plus en plus prégnantes. On voit bien que pour certaines populations, qui ont été confrontées pendant de nombreuses années à des facteurs de risque, travailler jusqu’à l’âge de 62 ans se révèle souvent impossible. Il me semble aussi que les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse sur ces questions qui ont un lien direct avec leur performance. Les entreprises auraient tout intérêt à adopter un travail de qualité qui contribue à la bonne santé des salariés tout en étant source de valeur pour l’entreprise. Pour cela, il faut définir des orientations stratégiques porteuses de sens pour les salariés, mais aussi des modes d’organisations et des politiques RH qui permettent aux salariés de développer des compétences et de construire un parcours professionnel valorisant tout au long de leur vie.

Quelle est selon vous la méthode à adopter pour aboutir à la signature d’un accord et d’un plan d’actions sur le sujet ?

Il n’y a pas de méthode idéale, simplement quelques points de vigilance à respecter. La première difficulté réside dans le fait qu’il est très compliqué de s’entendre sur une définition claire et partagée de la pénibilité. L’État en propose une, ainsi qu’un cadre d’actions, mais celui-ci doit être retravaillé au cas par cas dans chaque entreprise. Ensuite, avant de déterminer les actions à engager, il faut faire un état des lieux des facteurs de risque, mais aussi des populations concernées afin de bien identifier les enjeux. Ce travail d’analyse permettra de déterminer les actions à engager afin de réduire les situations de pénibilité, mais aussi de travailler sur les parcours professionnels pour valoriser les compétences des salariés et leur permettre d’accéder à des situations de travail moins pénibles et plus valorisantes.

Ne pensez-vous pas que cette nouvelle mesure, faute d’obligations de résultats, risque de se limiter à de belles déclarations d’intention ?

Il est un peu tôt pour répondre à cette question. Toutefois, on peut effectivement considérer que les restrictions prévues dans les textes feront qu’au final, la mesure ne concernera pas beaucoup d’entreprises, et que donc il ne se passera pas grand-chose. D’un autre côté, vous avez des sociétés qui se mobilisent sur le sujet alors qu’elles n’entrent pas dans le champ des décrets. Par ailleurs, les entreprises ne pourront pas faire l’impasse sur ce sujet clairement porté par les organisations syndicales et souvent mis en lien avec les risques psychosociaux. Tout ceci m’amène à penser que la pénibilité constitue un véritable enjeu de dialogue social, ce qui poussera les entreprises à s’engager.

Propos recueillis par Yves Rivoal

(Focus rh, 08/09/2011)

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Le développement des RH, fonction de plus en plus impliquée dans le devenir de l’entreprise

Les cadres de la fonction recrutement-développement des RH deviennent des acteurs de la stratégie d’entreprise.

En période de pénurie de cadres, les enjeux de la fonction recrutement ont un impact fort sur le développement et la réussite de l’entreprise :

Recruter, c’est choisir mais c’est aussi conquérir

Dans la compétition nationale ou internationale, la différence se fait plus que jamais sur le  » capital humain « . Or le marché de l’emploi connaît certaines tensions : pénurie d’informaticiens sur une longue période, tension sur de nombreux postes d’encadrement liée au départ des seniors, difficultés à trouver des ouvriers qualifiés dans certains secteurs des services (hôtellerie, restauration, bâtiment…), apparition de nouveaux métiers (marketing CRM-relationnel, etc.), concurrence au sein d’un même secteur d’activité ou entre secteurs proches (banque, assurance…) et manque d’experts pour certaines fonctions.

Dans ce contexte, l’enjeu pour un recruteur, qu’il travaille en entreprise ou dans le conseil, consiste tout d’abord à  » trouver la perle rare « , puis à la convaincre de rejoindre le client interne ou externe. La fonction d’évaluation est donc toujours présente mais elle est renforcée par un rôle de  » conquête  » des profils adaptés. Dans le même temps, les modes de détection des candidatures se diversifient et se complexifient avec en particulier la montée en puissance du e-recrutement. Le chargé de recrutement comme le consultant en recrutement doivent maîtriser les outils informatisés de recherche de candidatures (sur internet ou via des logiciels de gestion de candidatures) et également mettre en œuvre leur stratégie de recherche de candidats dans un environnement international. La mission d’évaluation requiert une certaine pertinence (dimensions psychologique mais aussi économique et culturelle du recrutement). Outre cette compétence, les cadres en charge du recrutement doivent faire preuve de force de conviction pour  » bien vendre un projet de collaboration « .

Un élargissement de la fonction vers une mission de développement RH

La fonction recrutement s’étend de plus en plus à d’autres domaines qui touchent au développement des ressources humaines. Tandis que, dans le conseil, le consultant en recrutement évolue vers une fonction de consultant en ressources humaines, le chargé de recrutement en entreprise quant à lui élargit son domaine de compétences : mobilité, fidélisation des salariés, communication interne, gestion des compétences, démarche qualité…
Force de proposition, ces derniers interviennent désormais dans la mise en œuvre de projets transversaux ou d’organisation, en traitant la dimension RH (mise en place de vivier de  » talents « , identification de pénuries présentes ou futures de compétences, réalisation de benchmark sur des sujets émergents comme le marketing social, la prise en compte de l’intergénérationnel, etc.).

Apec, 2010

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La check-list du candidat idéal

Jeune diplômécadre au chômage ou désirant changer d’orientation professionnelle, vous vous retrouvez sur le marché de l’emploi. Quelle qu’en soit la raison, votre recherche ne sera pas une sinécure. Face à un marché de l’emploi plutôt saturé, il vous est indispensable de ne rien laisser au hasard afin de donner les meilleures chances à votre candidature.

Si l’on se veut se démarquer de la concurrence ou tout simplement ne pas courir le risque de se faire éliminer, il est crucial, avant chaque étape du processus du recrutement, de bien garder certains éléments en tête, de vérifier certains points et de penser aux documents indispensables.

Entretiensjournées de recrutement ou relances téléphoniques, ces épreuves cruciales nécessitent toutes une préparation particulière. Mettez toutes les chances de votre côté en ne laissant rien au hasard.

Avant de rédiger son CV

« Il est crucial de bien réfléchir à ce que l’on veut faire. Plus on a d’expérience, plus on aura de choses à mettre en valeur. De la nature du poste auquel vous voudrez postuler dépendra donc la mise en valeur relative de vos expériences« , explique Dominique Galet de Michael Page. Une expérience associative dans l’organisation d’un évènement palliera par exemple votre absence d’expérience professionnelle en la matière, si jamais vous désirez vous reconvertir dans l’évènementiel.

Les responsables du recrutement ont parfois peu de temps et beaucoup de CV à lire. Pensez donc à utiliser les mots clés qu’ils utilisent dans leurs offres d’emplois ou qui appartiennent au champ lexical du métier auquel vous postulez. Cela vous permettra de franchir plus facilement un premier écrémage sur simple CV

Avant d’écrire une lettre de motivation

Il est important de bien relire l’offre d’emploi afin de pouvoir identifier puis mettre en valeur les qualités que requiert le poste.

Réfléchissez aussi à la personne à laquelle vous vous adressez. Vous adopterez un discours sans doute plus technique en sachant que votre lettre de motivation sera lue par un opérationnel et non un responsable des ressources humains.

Pensez à ce que vous estimez pouvoir apporter à l’entreprise en d’envisageant votre relation avec elle du point de vue de la collaboration… C’est le fameux triptyque « Vous, Moi, Nous » qui reste incontournable lors d’un tel exercice.

Avant d’envoyer votre candidature

Lors d’une réponse par mail, assurez-vous bien d’avoir précisé la référence de l’annonce en objet afin de faciliter le classement de votre candidature mais surtout d’éviter qu’elle se retrouve noyée dans un flot de mails.

En ce qui concerne le corps du message, Dominique Galet préconise de « se contenter d’un mail simple avec les formules de politesse d’usage sous peine d’être redondant avec la lettre de motivation. » Seuls des candidats postulant dans des secteurs tels que la communication ou le web pourront éventuellement s’autoriser un peu d’originalité. Et encore faut-il que cette différenciation soit justifiée par une plus-value réelle.

Dernier point indispensable, relisez-vous avec attention. Si une faute d’orthographe sur un CV est souvent motif d’élimination, que dire lorsqu’elle est présente dans le corps du mail !

Avant le premier entretien de recrutement

Le premier entretien sera toujours l’occasion de tester vos connaissances basiques de l’entreprise. « N’hésitez donc pas à faire un tour sur le site Internet de la société afin de collecter des informations de bases telles que son chiffre d’affaires, sa taille ou les caractéristiques de ses produits« , explique Dominique Galet.

Pour la présentation votre propre personne, il est toujours utile de s’être préparé un petit speech introductif d’une quinzaine de minutes et de se renseigner sur les codes vestimentaires en vigueur,différents selon les secteurs.

Munissez-vous enfin d’un stylo, de CV et bloc-notes afin de pouvoir prendre des notes, preuves de l’intérêt que vous portez à ce que dit votre interlocuteur.

Avant tout entretien

Il est très utile d’identifier à l’avance l’interlocuteur auquel vous aurez affaire. « Un entretien RH portera avant tout sur votre connaissance de la structure de l’entreprise et aura plus pour vocation d’identifier votre profil et potentiel humain, explique Dominique Galet de Michael Page. L’entretien avec l’opérationnel portera lui plus sur votre savoir-faire métier, vos compétences techniques. » Le discours et par conséquent la préparation de l’entretien seront donc sensiblement différents.

L’offre précise que le candidat doit être bilingue ? Vous devrez être capable de parler de vous-même, du métier et donc maîtriser son langage technique. « L’entrainement est la clé car, même en situation d’improvisation, il vous permettra de vous raccrocher plus facilement à des formules que vous maitrisez« , avance Dominique Galet.

Après un entretien

La période qui suit l’entretien est rarement la plus facile à vivre. « Si l’on ne vous a pas donné de délai de réponse, n’hésitez pas à rappeler au bout d’une semaine. Vous avez fait la démarche de vous présenter, le recruteur vous doit une réponse », estime Dominique Galet.

Ne vous muez pas pour autant en harceleur mais justifiez votre rappel par l’apport d’une information complémentaire ou tout élément permettant de garder le contact. A ce sujet, Dominique Galet préconise « l’envoi d’une lettre récapitulant ce que l’on a compris du poste et en quoi l’on pense pouvoir apporter de la valeur ajouté, à l’issue de l’entretien« .

Une démarche différenciante qui peut s’avérer tout aussi payante et valorisante que « l’envoi d’un feedback à la personne en charge du recrutement au terme des entretiens avec les différents interlocuteurs de l’entreprise. »

Avant un salon de recrutement

Les salons de recrutement constituent bien souvent une véritable foire d’empoigne et, mal préparés, ils peuvent perdre de leur utilité. S’il confesse qu’il n’y a pas de recette magique, Dominique Galet préconise toutefois de « garder en tête qu’il faut réussir à retenir l’attention des recruteurs en cinq minutes. » Afin de faciliter une telle mission, ciblez un petit nombre d’entreprises qui vous intéressent réellement, renseignez-vous un maximum sur elles et les intervenants qui les représentent.

Une connaissance précise de l’entreprise sera toujours très appréciée et prétexte à une discussion un peu plus poussée. Et surtout, n’oubliez pas de vous munir de CV en nombre.

Avant de négocier les conditions d’embauche

En tant que jeune diplômé, on doit souvent se plier aux grilles salariales de l’entreprise. Mais cela n’est pas le cas lorsque l’on est plus expérimenté. Dominique Galet préconise ainsi « de bien tout mettre à plat dans sa situation actuelle. Rémunération sur 12 ou 13 mois, participation, intéressement et part du variable, il s’agit de définir avec précision ce que l’on gagnait avant et ainsi donner une base de négociation à notre interlocuteur. » Rien ne peut-être plus préjudiciable que de se rendre compte une fois les négociations entamées que l’on avait oublié un élément de la rémunération.

Dernier point, le timing pour jeter les bases d’une négociation est aussi indispensable. « Il faut ainsi faire attention à ne pas aborder la question trop tôt au risque d’apparaitre intéressé par la seule question financière« , explique Dominique Galet.

JDN Management, 12.01.2010

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Les mesures sociales du projet de loi de finances

Exonérations, taux de cotisation, déclarations… Présenté le 29 septembre en conseil des ministres, le projet de loi de finances pour 2011 contient plusieurs mesures sociales qui intéressent directement les entreprises. Les voici.

 

Le projet de loi de finances pour 2011 supprime les exonérations attachées aux indemnités de départ versées dans le cadre d'un accord GPEC. Il modifie aussi la cotisation Fnal pour les entreprises de 20 salariés et plus.

Indemnités de départ dans le cadre d'un accord GPEC

L'article 89 du projet supprime à partir de 2011 les exonérations sociales et fiscales dont bénéficient les indemnités de rupture versées dans le cadre d'un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Taux de la cotisation Fnal

Le projet de loi modifie le taux de la cotisation Fnal pour les entreprises de 20 salariés et plus (hors régime agricole, voir tableau ci-dessous). La cotisation Fnal due par les entreprises de moins de 20 salariés est inchangée (0,1 % dans la limite du plafond).

La cotisation Fnal des entreprises de 20 salariés et plus

 

Cotisation due dans la limite du plafond

Cotisation due au-delà du plafond

Aujourd'hui

0,5 %

0,4 %

A partir de 2011

0,5 %

0,5 %

Avantages en nature dans les hôtels, cafés restaurant 

La réduction forfaitaire de cotisation dont bénéficient les hôtels, cafés restaurants sur les avantages en nature repas versés aux salariés sera supprimée à partir de 2011.

Envoi de la déclaration handicapés 2012 à l'Agefiph

A partir de 2012, les entreprises devront adresser leur déclaration annuelle sur l'emploi des travailleurs handicapés non plus à la direction départementale du travail mais directement à l'Agefiph qui récupère en direct la gestion de cette déclaration. Cela résulte de l'article 97 du projet de loi. Pour l'année prochaine, vous devrez toujours adresser votre déclaration sur l'emploi des travailleurs handicapés à la direction départementale du travail.

Création du contrat d'accompagnement renforcé

L'article 94 du projet crée un nouveau contrat : le contrat d'accompagnement renforcé (CAR). Il s'adresse aux anciens salariés sous CDD ou intérim : 

* qui ont au plus un CAP ou un BEP ; 

* qui se sont ouverts des droits au chômage ; 

* dont le dernier emploi est localisé dans certains bassins d'emploi (Douai, Montbéliard, Mulhouse, Les Mureaux-Poissy, Saint-Dié et de la Vallée de l'Arve). Pendant la durée du Car, l'intéressé perçoit l'allocation chômage. Le contrat est signé entre le salaire et l'Afpa ou Pôle emploi selon les bassins d'emploi. Ce dispositif expérimental est ouvert jusqu'au 22 juin 2011.

Organismes situés en ZRR

Actuellement, les organismes d'intérêt général qui ont leur siège social dans les zones de revitalisation rurale (ZRR) bénéficient d'une exonération de cotisations sociales pour les contrats conclus avant le 1er novembre 2007. L'article 88 du projet la limite aux structures de moins de dix salariés.

Ponction de 300 millions sur le FPSPP

L'article 96 du projet institue, pour un montant global de 300 millions d'euros, trois prélèvements sur le Fonds de sécurisation des parcours professionnels (FPSPP). Les partenaires sociaux sont hostiles à cette disposition.

Taxation des contrats maladie solidaires

Actuellement, les contrats d'assurance maladie dits solidaires proposés par les organismes complémentaires de santé sont exonérés du paiement de la taxe sur les conventions d'assurance. Ils seront à partir de 2011 taxés à hauteur de 3,5%

L'entreprise.com et Actuel ressources humaines 

 

 

Positiv’Conseils – Martinique

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